Partage de la valeur : l’équilibre entre juste et égalitaire

Le partage de la valeur est un sujet sensible dans une organisation, qui cristallise de nombreux débats. Il y a plusieurs approches dans la façon de partager la valeur créée par l’entreprise. Pour illustrer mon propos, je vais reprendre la définition que Jean-François Zobrist donne dans le tome 2 du livre « La belle histoire de Favi », fiche 23.

Zobrist fait remarquer que dans une entreprise, une règle, un processus, une politique de rémunération, est juste OU égalitaire. Juste ET égalitaire à la fois est une utopie compliquée et contradictoire.

Il est égalitaire de mettre en place un système d’intéressement qui distribue une part du résultat net du même montant à chaque salarié, quelle que soit sa rémunération, sa contribution, l’effort qu’il a apporté. Mais cela n’est pas juste.

A l’inverse, il est juste d’accorder une augmentation ou une prime individuelle à un salarié qui a fourni une contribution plus importante, un effort particulier au sein de l’entreprise. Mais cela n’est pas égalitaire.

Cela amène donc l’épineuse question de la mise en place de dispositifs de partage de la valeur dans l’entreprise. Doit-on favoriser l’égalité ou la justice ?

Les SCOP par exemple, sont un type d’organisation où prédomine majoritairement l’égalité : tous les salariés sont actionnaires, une personne = une voix, les salaires sont très homogènes, voir totalement égalitaires dans certaines organisations, il n’y a peu ou pas de prime individuelle. L’avantage est que cela renforce un esprit d’équipe, un sentiment d’appartenance, mais cela peut dans certains cas générer une frustration de salariés qui ne voient pas « récompenser » leurs efforts personnels.

Si l’on prend maintenant le cas des organisations de la pensée orange/performance/méritocratie (telle que décrite par Frédéric Laloux dans son livre reinventing organization), la prédominance est cette fois majoritairement celle de la justice (j’insiste sur le fait que ce n’est pas un jugement de valeur, mais une réflexion autour de la nuance justice/égalité). Dans ce paradigme, on privilégie les primes individuelles pour récompenser les efforts de l’individu, chacun peut gravir les échelons par les démonstrations de ses contributions personnelles. L’avantage est que cela récompense théoriquement les efforts de chacun à hauteur de ses contributions, mais l’effet pervers est une perte de l’esprit d’équipe débouchant ainsi à une compétition entre les individus. On y voit souvent des dérives, des décisions politiques à pure vocation individuelle qui sont malheureusement contraires à l’intérêt général de l’entreprise.

Si l’on résume, un dispositif juste va mettre l’accent sur la motivation individuelle, alors qu’un dispositif égalitaire va renforcer l’esprit d’équipe.

Le constat de Zobrist est qu’il est impossible de décréter une règle qui soit à la fois juste et égalitaire. Le défi est de savamment doser les règles justes et celles égalitaires pour obtenir dans l’organisation un équilibre entre la cohésion d’équipe et la reconnaissance individuelle.

Actuellement au sein de Sogilis, nous souhaitons lancer une réflexion pour équilibrer les dispositifs justes et égalitaires dans l’entreprise.

Les dispositifs égalitaires les plus simples à mettre en place sont les mécanismes de participation et d’intéressement, où l’on distribue une partie du résultat net à égalité avec tous les salariés, quel que soit leur niveau de rémunération, au prorata de leur temps passé en entreprise. Il est important de souligner qu’à Sogilis, le résultat net est formé bien entendu du résultat d’exploitation, c’est-à-dire l’activité de service de l’entreprise, mais également, le cas échéant, du résultat financier : les revenus du capital des initiatives prises par les salariés eux-mêmes. Ces dernières ont donné lieu à la création de filiales, de start-up, d’un accélérateur… On a donc un écosystème vertueux, où la liberté de prise d’initiative peut potentiellement générer des revenus futurs qui pourront servir d’une part à financer de nouveaux projets, et d’autre part être distribués aux salariés et aux actionnaires, de façon juste ou égalitaire. C’est justement l’objet de notre réflexion, il est très probable que nous mettions en place des règles justes et d’autres égalitaires. Toute la question réside dans le dosage.

Concernant les dispositifs « justes », nous avons au sein de Sogilis des entretiens individuels avec augmentation possible tous les 4 mois. Il y a quelques années, nous avions également des primes de projet, qui ont finalement été abandonnées. Il est utile de rappeler que le mode de fonctionnement de Sogilis évolue sans cesse, car les processus d’amélioration continue guident son adaptation à notre contexte et notre croissance.

Un point essentiel pour moi dans la culture de Sogilis : tout le monde est invité à prendre des initiatives, et peut se lancer dans une aventure intra ou entrepreneuriale qui soit rattachée de près ou de loin aux missions de Sogilis (ceci est égalitaire). Sogilis est là pour aider à valider la faisabilité. Si cela fonctionne - ce n’est pas toujours le cas, l’échec ne doit pas être un frein, c’est un passage incontournable et un apprentissage -, le salarié qui a pris l’initiative, peut, s’il le souhaite et qu’il en a les capacités, devenir dirigeant et actionnaire de la filiale, ou la start-up qui en découle (ceci est juste mais pas égalitaire).

La forme prise par la concrétisation de l’initiative peut être très diverse. Nous avons de nombreux exemples : Sogilis Australie, Sogilis Lyon, notre filiale de produits Hionos. Dans ces 3 cas, les salariés à l’origine de l’initiative sont actionnaires et dirigeants de la filiale de Sogilis. Startup Maker et Hexo+ sont des cas différents : les salariés de Sogilis ont été impliqués dans le lancement de l’initiative, mais n’en sont ni porteurs ni actionnaires, les dirigeants ont été trouvés à l’extérieur. Enfin, nous avons le cas où 2 salariés à l’origine du concept iBubble, le premier drone sous-marin autonome, se sont fortement impliqué, sont actionnaires, mais n’ont pas souhaité ou pas pu être dirigeants.

Cette dynamique est passionnante, et génère des aventures innovantes toujours riches d’apprentissages, des opportunités extraordinaires, et une dynamique qui accentue l’enthousiasme des équipes. Bien sûr, tout le monde ne souhaite pas entreprendre en même temps. Heureusement, car nous aurions un problème de bande passante. En revanche, cela responsabilise les équipes et montre que tout le monde peut librement prendre des actions pour atteindre sa mission le plus efficacement possible, la création d’une structure étant le cas extrême de la prise d’initiative.

Un point important au sein de Sogilis, les salariés ne sont pas actionnaires. C’est rarement le cas des entreprises opales par ailleurs. Il y a principalement trois raisons qui motivent le fait d’être actionnaire :

• pouvoir participer aux décisions
• toucher une partie du résultat par des dividendes
• bénéficier d’une potentielle plus-value lors de la revente de la société

Le fait de rendre chaque salarié actionnaire est possible, mais compliqué, notamment en cas de départ. Sogilis a beau avoir un turnover très faible, il arrive qu’il y ait des départs, et il est juridiquement complexe de cadrer les conditions de sortie de l’actionnariat. Un pacte d’actionnaire pourrait imposer une revente des parts au nominal, mais si la valeur de l’entreprise augmente fortement - ce qui est inévitable dans une entreprise en croissance -, le droit du travail pourrait considérer la revente au nominal comme abusive. Ainsi, un rachat des parts du salarié sortant au prix fort pourrait mettre en danger la trésorerie de l’entreprise.

Or, chacune des 3 motivations d’être actionnaire est déjà adressée dans une entreprise opale (ou libérée) :

• tout le monde participe aux décisions de façon intrinsèque via l’autogouvernance des équipes
• les dispositifs d’intéressement, de participation, et de primes permettent de partager la valeur créée par l’entreprise de façon beaucoup plus souple
• la société n’a pas pour vocation à être revendue, cela exclue donc une potentielle plus-value

La croissance de notre activité et la multiplication rapide d’initiatives autour de l’écosystème de Sogilis m’amène à lancer une réflexion avec les salariés pour faire évoluer les dispositifs en place et équilibrer les règles de partage de la valeur justes et égalitaires dans l’entreprise. D’autres articles suivront sur le blog de Sogilis pour faire part de nos avancements sur ce sujet.